早上好！欢迎大家继续逗留在我们的会议室里，今天我们大家再次回到GARTNER研究结果，我们昨天讨论的外包战略以及我们投入的努力进行分析等等，我们把这所有的因素决定在一起，就可以做出我们的行动计划，做出决定，哪个服务提供商将会成为你们的伙伴，能够帮助你们传递你们所需要的IT服务。

　　现在我们讲一下这样的方法为什么是非常重要的。第一个，你总是要经常问一下，你是否了解你们自己的要求以及你们长期的外包和内包的关系，而且要看一下你们是否知道工作到底做得怎么样，你们要知道你们自己外包的服务内容是不是太多，你们内部的人员是否因为这样而受到影响，进行了一些人力的外流，或者是说我们是否能够通过外包获取到优势进入到市场，而且我们还要问一下自己是否了解市场，是否了解外包服务提供商承诺所提供的服务标准，而这些都是我们客户要问自己的，无论是自己在内部询问其是在外部跟ESP进行询问，都是必要的元素，而且对于这些问题的回答都是基本的要素，能够帮助我们更好的评估外部服务提供商的服务标准，有时候还可以让我们看一下他们所阐述的工作方法或者工作的理念是否能够适时，在工作当中实施到位。

Frances Karamouzis

　　事实上，如果外部服务商想要扩大他们的服务范围，或者要求增加服务的价钱，这就是你们进行分析的很好的因素，因为你们要对自己定价的情况非常了解，也许价格会随着时间不断变动。在早期的时候，外包服务主要受到外包服务商早期独占的地位所决定的，因此他们会给买家20-30％的折扣，希望获取到交易，可是我们发现交易一旦达成，在执行交易的过程当中卖方也许想通过各种各样的方式来提升价钱，因为这是提高服务质量必需的成本，所以在整个交易过程中，买方和卖方会不断进行商议评断，如果出现这样的行为，你不是孤单的，因为很多人在做同样的事情。

　　GARTNER发现很多客户在进行评估和筛选的时候，评估比筛选的时间要多花30％，而这些却是颠倒的做法，因为尽管你们通过这种30％更多的努力能够获取到很好的价值，可是这种结果只有50％的可能性。因此你们在不断累积你们自己的问题才进行评估，你们直到问题出现、直到问题累积到一定程度之后才知道服务提供商的状态到底怎么样，所以我们在刚开始进行筛选的时候要非常仔细，而且在筛选之前要有一个外包的战略是更为重要的。

　　可是，我们经常发现，在接下来的3-5年当中，有50％的时间，我们发现这些客户都在抱怨，他们没有选择正确的ESP，就会问，如果造成错误的选择之后，他们要做什么的事情才能进行弥补？接下来的时候将会给大家做一些案例的分析，我们也可以选择不同的服务提供商进行分析和症状的检验。

　　我们可以看一下有两个关键的话题，第一就是什么是GARTNER建议的最佳实践做法框架，而且我们怎么样将这种框架整合进入整个评估和筛选的过程；第二个关键要素就是大家怎么样能够构建出一个彻底的但是非常有效的筛选步骤。

　　接下来我们开始看一下不同的卖家外包过程的周期。在左手边，战略是首要元素，如果你们没有外包的战略，也就是说在进行筛选的时候你没有任何计划，你不知道怎么样让外部的服务商与你们内部连接，接下来会进入到战术的选择，接下来是合同的撰写和制定过程，最后才是左手边的外包管理。在左边，战术还是最重要的，因为战术是在整个过程最后所要进行的评估关键要素，我们要找出不断实践当中最具有争议话题，而且我们要问下自己，是否能够建立出一个可以统一的步骤，在不同的外包过程当中都可以进行正确的做法。

　　我们首先看一下，我们的想法要同底向上，也就是说我们的业务战略和业务联盟，但我们还要集中看一下这个过程当中你们的业务结果是怎么样的。如果在这个关键过程当中你们老是针对成本，这样的结果和效率并不会太多，你们要问自己你们的关键目标是什么，你们关键的业务敏捷度要达到多少才可以向上发展。第二个步骤是我们的客户总是在非常努力的找出他们目前所处的环境，他们的成本架构是什么，他们的应用发展成本是多少，这个交易的成本是多少等等，  这些都是单一客户经常在苦苦挣扎思考的问题。第三个就是你们要开发出一些不同的场景分析，接着我们将会进行决定，我们会根据不同的场景分析、卖方的选择方案决定，而且我们还可以在这个整个环节当中根据不同的分析得出到底哪个外部提供商是最好的。接着还是有一个筛选的小组，这个团队当中，我们还要囊括业务单元的人，还囊括了销售队伍的人，还有IT技术部门以及法律法规部门的人，这是一个整体的小队，因为这样的小队也是针对你们之前所制定的战略进行贯彻筛选的步骤，因为在很多时候，BPU主要是由业务单元做出决定，可是我们经常发现，这是非常孤立而且非常片面的决定，因此我们要保证在决策过程中每一个关键部门和人员都有加入，能够带来全面的决定，因为这样就能确认我们业务的目标是否能够最终得以达成，是否我们以前能做得挺好的东西可以推动外部再次获得增值、提升，因此这需要团队小组在我们整个GARTNER分析框架下进行紧密的合作。

　　接下来我们看到成功的要素，就是我们必须要知道，这个过程的每个细节，比方说你们怎么样获取到外部的服务提供商，怎么样能够将不同的外部服务提供商整合在一起最终满足你们业务流程的目的。有时候我们要进行量化的分析，最后的一个关键要素就是筛选小组他们的注意力必须在市场当中，比方说现在市场环境怎么样，市场当中有什么机会可以提供给你们进行选择，而且，我们必须了解在市场当中哪一项选择是最具有价值的，也许你需要面对一些风险，可是我们今天发现一个非常有趣的现象，目前的市场依然是买方的时候，你们也有很多选择的机会，你们有很多机会能够面对很多卖方的竞争对手，他们都会不断提供给你很多新的信息，这样就是一步一步的框架，我们也会向客户做出建议，你们要对目前所有的外部提供商进行评估，这样你们就会通过现有的案例建立出你们所想的成功标准。

　　在接下来选择的时候，你将会有标准进行参考，有可能想下一次的选择对象是谁，怎么样对下一次对象进行评估，这样我们就会使用卖家的评估模式，这个评估模式是GARTNER所发明出来的，你们怎么样接近你们的客户，怎么样改变客户或对客户所提出的服务进行修改，还有一个情况是非常有趣的，也许这个情况经常出现在纸上，但并不是客户口头上出来的，那就是我们经常会忽略一些纸面所写的东西，比方说一些正确的、非常正式的评估方式或评估表格，之前大家所提到一些非常良好的参考客户或推荐客户的档案，可是到底由谁来做？因为在服务业当中，很多人为了建立自己的市场声誉，因此将会构建出自己的客户群来提供给其他客户进行参考，可是我们有时候经常会忽略这一部分可以给我们提供参考的客户，我们要知道，现在世界非常小，大家都在一个房间里面，大家都听我们所发现的解决方案、市场趋势等等，而且我们看到业务是多方面的，我们除了在房间聆听信息之外，还要派出一些安全的小队到现场进行现场评估，接着你们会得出最终的分析结果来对这些服务提供商进行筛选，比方说你们在最终现场采访当中得出的结果是什么样的，也许这种结果跟之前的想象是不一样的，而且我们还需要结合这种法律小组对定价进行商议、讨论和最终的谈判。

　　最终我们就得出一个框架，我们要知道到底谁是我们想雇佣的，到底谁是我们想建立合作伙伴的。因此整个筛选的过程都要有刚才所说的所有背景，而且我们要看到，如果你有很多不同的服务提供商，你必须要了解你们最终做出的决定不是一个人、决策者，不是高管，而是一个团队、一个小组。所以，尽管市场上有很多的服务提供商，可是这些服务提供商都是在你们整个问题评估的框架当中，也许你们很多的服务提供商都会给你们提供信息，这些信息都会收集在我们所称作的数据中心当中。

　　接下来我们看下一个应用层面，在应用层面当中也有很多服务提供商会给你们介绍他们有很多应用外包的服务可以提供给你，我们也发明出XPX等等，我们要看一下在这个领域当中有没有一些捆绑的服务，如果我们在应用层进行外包，我们是否要涉足到基础层，接下来是要进行到BPO的层面，我们还要看一下BPO服务提供商的能力是多少，昨天我们也听到很多发言人在不断讲到BPO整个移动的趋势，比方说怎么样从应用层面向基础设施层面，因此，确实在应用层面的过程中管理层非常重要，因为你们要签署合同，要正式建立合作伙伴的关系，而且，也是管理层要做出决定，比方说他们要用IBM或者说应用TATA咨询有限公司等等，因此，这些决策人也可以做出另外的选择，比方说他们可以选择另外的市场，不太大的服务提供商，因此整个过程都是大的背景，我们要运用卖家评估的方式，在筛选之前要耐心等待，我们要跟每一个卖方进行讨论、谈话，然后对他们的优先次序做出排列。左手边是我们评估的标准，比方说他们是否运用到业界的标准，在BPO当中，他们的优势是否占有明显的地位，权重是否能够超越其他的权重？还有他们合同执行的手段等等，等等这些东西都会对于你在BPO进行权重选择的时候占有很大比例。而且，还要看一下你们的业务流程怎么样能够进行交易和转移，这不单只是流程自己，而且还是CRM的过程，整个流程我们都要关注，特别是像医疗部门外包过程当中尤其如此。

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