非常欢迎大家回来！非常高兴看到大家吃完饭以后都精神焕发的样子，首先我先要解释一下，在GARTNER我们的策略，它不仅仅是一些文件或者一些实务纲要等等，我们公司概念当中的策略不仅限于这些，因为策略在我们公司当中是非常详细的东西，是一个指导方针，我们的高管首席信息执行官都是按照这些来进行发展的，他们将会在企业内部找到怎样的员工来协调利用公司的资源，我将在我的演讲当中，为什么说选这个题目，因为我们觉得这个策略是一个非常基本、非常重要的东西，因为早上也有演讲人提到这些市场发展的趋势，要顺应这种发展趋势必须要有非常好的策略。

　　首先我们看到这个发展趋势就是需要有一个非常良好的管理层，我们说中庸才是最好的，这里有一些数据说明了我们为什么需要策略，在我们的工作当中，我们搜集了很多信息，同时也在我们GARTNER公司出版的书当中也列明了这些信息。同时，我们还与采购部门的人搜集了信息，也整理到我们的书当中。这里简单给大家一些信息，56％的公司都使用这些多元化的IT外包服务供应商，平均每个人雇佣4个供应商，他们将会选择一些战略性的供应商，在他们身上花费更多的时间、财力和物力。也和一些外部的服务供应商签署了相关的协议。35％的公司说他们已经有正式的外包和采购策略，同时21％的公司也报道说他们没有签署这些细节的合同，22％的公司发现没有策略出现的一些问题，像公司这些高管都非常支持、鼓励甚至要求建立一个策略，他们公司使用的外包供应商有内部的和外部的，在外包事业这个业务当中，所有公司都已经看到发展的趋势，所以他们也慢慢把自己的业务流程外包给一些外部的供应商。

Frances Karamouzis

　　我们再看这个问题深层次一点，他们公司在进行这些业务外包的时候，可能3、4年之后这些合同方面会出现一些严重的问题，因为他们没有长期的策略，这将会影响到他们的业务范围，我们知道现在市场上的选择非常复杂，你必须想要选择哪些供应商、哪些专署中心等等。刚才也说到公司的高管对外包策略的发展非常支持，他们越来越清晰地知道将会选择怎样的战略伙伴，他们发展的战略是怎么样的，有一些公司将会评估内部和外部的供应商，从而决定应该给哪方面更多的重点。

　　现在我们有一些清晰的指标，说明外包业务是不断增长的，越来越多的公司使用这些非本国的资源，所以看到这样的发展趋势，我们将看到相应的外包联盟成立。刚才解释了为什么需要一个战略或者一个策略，我来讲一下我的演讲内容：第一，我们的客户公司应该如何评估他们的外包策略以及他们的外包执行能力；第二，这些公司将会如何建立以业务为导向的外包策略，他们怎么样使用这些策略推动业务的发展；第三，对成功至关重要的因素，同时我们从决策当中所吸取的教训是什么。

　　第一，先了解一些概念，让大家清晰了解GARTNER公司所用词汇的定义是什么，首先看一下外包的定义是什么？也就是委托一方或者多个IT密集型服务的公司进行一些业务的操作，他们将是一些外部的供应商。我说外部就是指并不属于公司内部人员，不需要向公司汇报工作。外包将涉及到离岸外包，同时也可以用国内的外包，外包最重要的概念就是说不是由公司内部的人来负责，同时还有一个多方采购和外包的概念，叫Multisourcing，把外部的服务供应商与内部的服务供应商提供的服务相组合，组成多元化的外包模式，也就是说综合了内部和外部的供应商的一种方式，从而可以找到最优化的运行模式。优化这些资源意味着成本会降低，资源会更加廉价，同时，优化也从长远的角度来说比较适合业务策略的发展，它将会是多元化的外包模式是公司接下来5-10年的发展目标。因为结合内部的供应商，使得内部的供应商可以走向国际的舞台。

　　我们有一些工具，用于自我评估，接下来的几个幻灯片当中将会给大家详细介绍这些工具，这是一个非常好的机制，因为你利用这种自我评估的工具和机制，就可以更好的衡量自己来制定外包策略的能力，这样你可以详细分析，你是处于这几个发展阶段的哪一个部分，针对个别的情况来进行操作，在这个模式当中，我们囊括了所有的方面，比如说业务流程、所有外包的方法以及应用的方法，公司的应用到ERP，或者是中间商等等，这些方面全都囊括到工具当中，当然还有IT数据中心，要是与公司相关的都囊括到评估的工具当中，同时还有执行方面的。所以，当我们首次介绍这个工具给客户的时候，我们将会给他四个象限，首先他们是初始者，也就是说这些企业也许从来没有这些策略，他们可能在想，我们没有使用这种服务，我们需要使用这种服务吗？比如说这些初始者可能是比较单一的部门经理，他们没有意识到要有整体的策略，同时，他们发现这些单一的部门经理并没有把所有的资源合起来考虑做成一个策略，他们想是否需要进行一些策略的计划。随着我们的企业的发展，如果属于初始阶段，有人提出一些策略。

　　第二个象限是比较实际的阶段，有些公司看到提议，有些公司可能会使用IBM的服务，但是他们非常实际化，他们想看这个策略是否会对他们的业务有推动作用，但是他们没有考虑到使用这些服务的复杂性，也没有考虑到这些花费怎样，而且他们没有看到在长期的发展情况下，如果使用这些服务将会有很多的阻碍，有的时候我们也请公司来讨论一下，有很多公司进行自我评估以后，发现他们变成了最后一种象限，也就是理想阶段，因为他们的一些业务太理想了。还有一些公司属于大师级的，也就是他们认为做这种外包策略或者业务是他们的生存之道。我可以再详细给大家解释，看到怎么样使用这些工具呢？首先我们要通过刚才的自我评估确定自己的位置，我们将会给这些公司发一些问卷，从他们的公司当中收取一些数据，这样我们可以详细为他们做出精确的定位，这些都是基于我们收集的资料。     通过对这些数据的分析，我们将会找出他们的指标，同时还找出各个业务部分的差别。根据这些差距分析，我们将会为他们提供一些比较实际的、有用的行动纲领、行动计划。最后，他们将检查这些建议，最后发展成他们自己的清单，也就是说怎么样建立一个非常好的策略。以后的话我将会给大家一些详细的例子，公司那部分应该做的工作，就是根据时间检查自己公司内部的运行情况。因为我们知道，如果要对公司情况进行全盘的了解，需要非常多的时间，在全球采购的情况下，我们看到很多公司已经在进行这一部分的工作，为了实现劳动套力，做了很多外包的业务，所以，他们节省下来的成本是非常多的，像CFO，就会考虑如果是劳动套现带来的收益比较好，他们在接下来的几年都将会实行这样的策略。这种策略并不是长期的发展，我们看到现在的情景，很多公司都看到劳动套力的好处，他们并没有着眼于发展长期的策略。

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